Aile Şirketlerini Tehdit Eden Sorunlar

Aile şirketleri neden kurumsallaşamıyor?
Türkiye’de kamu kurumlarını bir kenara bırakırsak şirketlerin yüzde 99’unu aile şirketleri oluşturuyor. Aile şirketlerinin en büyük sorunu kurumsallaşamama. Şirketlerin kurumsallaşmasının önündeki engeller neler, çocuklarını yönetime nasıl hazırlıyorlar, aile şirketlerinin sonunu ne getiriyor, şirket anayasası ve bağımsız yönetim kurulu üyeliği ne kadar işe yarıyor? Uzmanlara sorduk.

Türkiye’de toplam şirket sayısının 2 milyon civarında olduğu tahmin ediliyor. Devlet kurumlarını bir kenara bırakırsak Türkiye’de şirketlerin yüzde 99’unu aile şirketleri oluşturuyor. Görüldüğü gibi Türk ekonomisini aile şirketleri yönetiyor. Dünyada da durum farklı değil. Dünyanın en büyük 500 şirketinin yüzde 40’ını dahi aile şirketleri oluşturuyor. Avrupa’da şirketlerin yüzde 60’ını, Latin Amerika’da yüzde 65-90’ını, Kuzey Amerika ve Asya’da ise yüzde 95’ini aile şirketleri oluşturuyor.
Türkiye’de aile şirketlerinin en büyük sorunu kurumsallaşamama. Profesyonelleşme ve kurumsallaşma iç içe geçmiş kavramlar. Diyelim ki pazarlamada, finansta, üretimde o işin eğitimini almış, konuya profesyonelce yaklaşmış bir kişiyi istihdam etmeye başladığınız zaman, kurumsallaşmaya doğru bir adım atmaya başlıyorsunuz. Tabii burada kurucu yöneticinin bakış açısı çok önemli. Kurumsallaşma kurucuyu da bağlıyor çünkü.
Nuh Çimento Yönetim Kurulu Başkanı Atalay Şahinoğlu, 4. Aile İşletmeleri Kongresi’nde yaptığı konuşmasında şöyle diyor: “Ben Vehbi Bey’den (Koç) şu cümleleri duymuşumdur ‘Bir şirketimin genel müdürüyle tepedeki patron olarak konuşup, ona bir şeyler sorarak şirketin gidişatını ondan öğrenmek için burnum sızlar, ama yapamam’ demiştir. Niye? Çünkü kurumlaşmak yolunda kadrolar kurmuşum. O genel müdürle benim aramda başka yöneticiler var, koordinatörler vs var...”
Bu örnekte olduğu gibi kurucunun vizyonu, tavrı kurumsallaşmada çok önemli. Kurucunun “Biz bu kuralı koyduk ama ben bugün bu kurala uymayacağım” demesiyle kurumsallaşma olmuyor.
PWC Kıdemli Ortağı Adnan Nas, kurumsallaşmayı esas itibariyle, şirkette işlerin yürütülmesinin kişilerden bağımsız kurallara bağlanması olarak tanımlıyor. Nas, kurumsallaşmanın kurum imajına, marka bilinirliğine olumlu katkı yaptığını, yetenekli profesyoneller için cazip bir çalışma yeri, bankalar için cazip müşteri ve potansiyel ortaklar (halka arz’da yatırımcılar) için cazip yatırım olmanın en kestirme yolu olduğunu söylüyor.

Ailenin içindeki ilişkiler şirkete sızıyor
İstanbul Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Uygulama ve Araştırma Merkezi (AGMER) kurucusu Prof. Dr. Tamer Koçel, yönetim açısından aile şirketlerinin önündeki en büyük engelleri şöyle sıralıyor:
- Firmanın kurucusunun, girişimci yöneticinin o firmayla ilgili hayal gücü veya vizyon eksikliği.
- Ailenin içindeki ilişkilerle, işletmenin içindeki ilişkileri birbirinden tam olarak ayıramama problemi var ki kurumsallaşma burada devreye giriyor. İşletme piyasa koşullarına göre karar alması gerekirken, aile içindeki dengeleri gözetmek zorunluluğuyla karar alamıyorsa örneğin kritik mevkide olan başarısız bir aile bireyine “sen başarısızsın, bu işi bırak” diyemiyorsa, onun başarısızlığını telafi edecek yan yollar arıyorsa, aile içindeki ilişkiler işletmeye sızıyor demektir.
- Bir aile bir işletmeyi kurmuşsa o işletmenin yönetimini o aile yapacaktır şeklindeki genel bir anlayış var. Üst kademelere doğru profesyoneller getirmek bazı aile kültürlerinde ailenin bu işi yapamadığı şeklinde algılanıyor, bu psikolojik bir algı. Bunu aşamayanlar büyüyemiyor.

3. kuşak kritik
Aile işletmelerinde genelde üçüncü jenerasyon kritik görünüyor. O aşamayı geçenlerin kurumsallaşmayı daha fazla başardıkları söyleniyor. Birinci kuşak yani dede işi kurar, ikinci kuşak baba işi geliştirir, üçüncü kuşak, torun da işi batırır gibi klişe söylemleri şehir efsanesi olarak kabul eden bir kesim de var. Aile şirketlerinin sonunu getiren nedenler şöyle;
- Aile işletmelerinin sonunu getiren aile içindeki çatışmalar
- İşin niteliğinin piyasaya uymaması. Mesela odun sobası üreten bir firmanın yaptığı işi çok sevmesi ve gaz sobası çıktığı halde odun sobası üretmeye devam etmesi
- Vizyon eksikliği,
- Yeniliklere ayak uyduramama,
- Bilgi altyapısı ve raporlama düzeyinin yetersizliği,
- İnsan kaynakları fonksiyonunun gelişmiş olmaması,
- Kayıtdışı problemini tümüyle aşamamaları, aile varlıkları ile şirket varlıklarının tümüyle ayrıştırılmaması,
- Gelecek kuşaklara mülkiyet ve yönetim devrinin gereğince planlanıp uygulanmaması,
- Hissedarlar arasında iş stratejileri ve yönetim felsefesi konusunda derin görüş ayrılıklarının ortaya çıkması,
- Aile üyesi hissedarların kendi arzularıyla borsada ya da özel satış yoluyla ortaklıktan çıkmaları da etken olabiliyor.
- Bazı durumlarda eşlerin şirkette çalışması veya çocuklar arasındaki farklı kariyerlerin de ihtilafları büyüterek krize dönüştürmesi aile şirketlerinin sonunu getiriyor.

Çocukları nasıl yetiştiriyorlar?
Türkiye’de bugünkü büyük işletmelerin büyük kısmı 1950-60 arasında kurulan işletmeler. Çoğunluğu birinci jenerasyonu zaten devretmiş ya da devretmek üzere olan işletmeler. Bunların bir kısmı iyi eğitim almış insanların kurduğu bir kısmı ise iş insanlığı becerileri yüksek olan girişimcilerin kurduğu işletmeler. Bu işletme sahipleri kendi çocuklarının daha iyi yetişmesi için bir arayış peşindeler, büyük fedakarlıklarda bulunuyorlar.
Birinci kuşak iş başında ise, gelecek kuşakların eğitimi ve hazırlanmasından çok öncelik büyümede ve bazen de kurumsallaşmada oluyor. İkinci kuşak iş başına geçmişse, gelecek kuşağın eğitimi ve kariyer planı daha fazla düşünülüyor. Bu bağlamda yurt dışında eğitim, küresel şirketlerde deneyim ya da küçük bir sermaye tahsisiyle pilot girişimcilik eğitimi özendiriliyor. Adnan Nas, “Yapılması gereken, eğitim ve kariyer planı ile birlikte yeni kuşağın sorumluluk üstlenme ve karar verme yeteneklerinin de arttırılması, ayrıca diğer mirasçılar ve hissedarlar ile iletişim ve uzlaşma deneyimi kazandırılması. Esas itibariyle yeni kuşağın kontrol odaklı yönetim kurulu ve hissedarlık görevlerine hazırlanması, fiili şirket yöneticiliğinin sadece işi tanıma için planlanması gerekir” diyor.

Dünyanın en eski aile şirketleri
Dünyada en eski ve genç kuşaklarını iyi hazırlayan aile şirketleri arasında İsveç’te 7’nci kuşağa ulaşan medya grubu Bonnier ailesi, Hollanda’da C&A zincirinin sahibi Brenninkmaijer ailesi ve Portekiz’de 5’inci kuşaktaki Espirito Santo ailesi dikkati çeken örnekler arasında yer alıyor. Büyük ölçeklere ulaşmasa da halen devam eden şirketler arasında 578’de kurulan Japon Konga Gumi (inşaat), Fransız Chateau de Goulaire (bağcılık) şirketleri sayılabilir.
Türkiye’de ise en eski aile şirketleri 1777’de kurulan Hacıbekir ve 1871’de kurulan Kurukahveci Mehmet Efendi.

Aile şirketinin tanımı
Aile şirketlerinin tanımı konusunda bir kavram kargaşası var. Hangi şirketleri aile şirketi olarak tanımlayacağız? Prof. Dr. Tamer Koçel, aile işletmelerini 5 kritere göre değerlendiriyor:
1) Aile bireylerinin yönetim kurulunun altındaki kademeden başlayarak yönetim kademelerinde olması
2) Eğer bu birkaç kuşaktır devam eden bir aile şirketiyse üst kademedekilerin daima aileye mensup birisi tarafından işgal edilmiş olması
3) Yönetim kurulundaki üye çoğunluğunun aile bireylerinden oluşması
4) Stratejik kararların daima aile onayına bağlı olması
5) Hisse dağılımında çoğunluğun ailenin elinde olması durumunda şirket aile şirketidir.
Koçel, önemli bir noktaya dikkat çekiyor: “Yönetim kurulundaki üyelerin çoğunluğu aileden olmayabiliyor, ama o üyeler öyle üyeler ki, soyisimleri farklı ama aile üyelerinin çok yakını kişiler. Bu aile işletmesi midir, değil midir? Sadece yönetim kurulu kompozisyonuna bakarsanız değildir ama bu yanıltıcı oluyor.”

Son trend aile anayasası
Bağımsız yönetim kurulu üyeliği ve şirket anayasaları gibi kavramları son dönemde sıkça duyuyoruz.
Günlük işlere karışmayan, fakat hissedarlar ve yatırımcılar adına şirketteki anahtar süreçleri izleyen bağımsız üyeler, aynı zamanda aile temsilcileri arasında çıkabilecek görüş ayrılıklarında tarafsız kimlikleriyle de çok önemli bir rol üstleniyorlar.
Aile anayasası olarak anılan uzlaşma metinleri ise aile üyelerinin ortak değerleri, amaçları, yönetim felsefesi, geleceğe yönelik mülkiyet ve yönetim süreçleri konusundaki taahhütlerini içeriyor. Böylece aile üyelerine tüm hissedarlarına, çalışanlarına, herkese şirketin kurumsal istikrarı ve geleceği yönünden teminat vermiş oluyor.
Aile anayasası meselesi Türkiye’de son dönemde çok popüler oldu, herkes aile anayasası oluşturmaya çalışıyor ama henüz alınmış bir sonuç yok. Çoğunlukla yapılmış olmak için yapılıyor gibi bir izlenim var. Kültür farklılıkları dikkate alınmadan dışarıdan getirilen bu tür uygulamaların başarı şansı az görülüyor.

Birinci kaygı büyüme
Uluslararası denetim, vergi ve danışmanlık şirketi PwC’nin 2010/2011 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’na göre Türk şirketlerinin yüzde 56’sı önümüzdeki 5 yıl içinde el değiştirmeyi hedefliyor. Değişiklik öngörenlerin yüzde 53’ü halka arz veya başka bir şirkete satış ihtimaline ağırlık verirken, gelecek kuşağa devir yüzde 37’lik bir oranla daha düşük. Yine araştırmaya göre Türk şirketlerinin birinci kaygısı büyüme. Büyümeye odaklandıkları için gelecek kuşakların yetiştirilmesi geri planda kalıyor. 4 şirketten 3’ünde patronun ölmesi, görevden aniden ayrılmak zorunda kalması vs durumunda bir acil durum planı yok. Aile üyeleri karar alırken yönetim dışındaki aile üyelerine çok danışmıyor.

03.04.2011